> 城投公司一直在持續進(jìn)行資產(chǎn)整合重組，但似乎資產(chǎn)永遠都不夠?，F代研究院在《轉型新形勢下的城投公司資產(chǎn)整合重組》一文中，將城投公司資產(chǎn)整合重組發(fā)展歷程總結和歸納為三個(gè)階段：2006-2014年是以信貸性融資為導向的信貸性資產(chǎn)整合階段；2015-2018年是以達到融資政策對項目現金流的要求為導向的資本性資產(chǎn)整合階段；此后，為更好地推動(dòng)企業(yè)市場(chǎng)化轉型，城投公司將逐漸步入價(jià)值性資產(chǎn)整合階段。
在價(jià)值性資產(chǎn)整合階段，城投公司需要關(guān)注外部?jì)r(jià)值性資產(chǎn)整合，更應加快內部重組，提高資源配置效率，發(fā)掘和提升內部資產(chǎn)的價(jià)值。通俗地說(shuō)，除了向政府要資源外，城投還應加快內部重組。筆者提出以下幾點(diǎn)思考：
思考一：進(jìn)行內部?jì)?yōu)化重組的背景是怎樣的？
1、城投公司控制資產(chǎn)較多，價(jià)值發(fā)揮有限
為應對全球經(jīng)濟波動(dòng)的不確定性，早期中央鼓勵成立各類(lèi)投融資平臺進(jìn)行大規模的融資和建設，以抵消經(jīng)濟下行的壓力。中央的號召激起了地方融資的沖動(dòng)，地方政府利用財政資金或土地、學(xué)校、醫院、公園等公益性資產(chǎn)的大量注入，對城投融資進(jìn)行增信。在寬松的貨幣政策環(huán)境下，城投成了一類(lèi)“特殊的貨幣工具”。此后，貨幣政策松緊波動(dòng)，但是城投的融資需求一直在。2019年，各品種城投債發(fā)行數量總計達到4,098只，融資規模達33,905.72億元，總發(fā)行規模達到十年來(lái)新高。經(jīng)過(guò)多輪的政府性資產(chǎn)資源劃轉，城投公司的資產(chǎn)規模不斷壯大，控制的資產(chǎn)不斷增長(cháng)，但資產(chǎn)的總體質(zhì)量水平較低，加上資產(chǎn)整合的過(guò)程大多是“形”整“神”不整，導致城投業(yè)務(wù)類(lèi)型單一，缺乏造血功能，資產(chǎn)除融資功能外實(shí)際發(fā)揮的經(jīng)濟效益十分有限。
2、城投公司權屬公司較多，經(jīng)營(yíng)管理分散
現階段，大部分城投公司已經(jīng)具備了中大型集團公司的股權架構，全資公司、控股公司、參股公司一應俱全。這當中，又有大部分權屬企業(yè)是為了承接項目融資成立的項目管理公司，其職能往往隨著(zhù)項目完工或中止而終結，成為“空殼”公司。隨著(zhù)國家和地方對城投公司的規范化管理要求越來(lái)越嚴，尤其是控制城投公司的數量和打造國有資本投資運營(yíng)公司，各地爭相縮減地方性國有企業(yè)，并將其劃撥到城投公司名下。加上城投公司本身權屬的公司，致使城投公司權屬公司數量進(jìn)一步增加。不同的公司不僅股權關(guān)系混亂，甚至還存在業(yè)務(wù)交叉和同質(zhì)化現象，專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)不夠等。這大大削弱了城投公司的綜合競爭力，嚴重制約了城投公司的高質(zhì)量發(fā)展。
思考二：進(jìn)行內部?jì)?yōu)化重組的意義如何？
1、內部?jì)?yōu)化重組是提升市場(chǎng)化競爭能力的需要
城投公司市場(chǎng)化轉型已成為大勢所趨，打造市場(chǎng)化競爭力成為必要。這當中，充分挖掘業(yè)務(wù)的現金流和提高市場(chǎng)化融資能力成為關(guān)鍵。由于城投公司經(jīng)過(guò)前兩輪資產(chǎn)整合重組后，當前還可以直接注入的有效資產(chǎn)已經(jīng)非常少了 ，或者整合難度大，因此現階段應側重于政府內存量資產(chǎn)的市場(chǎng)化改造。在當前形勢下，如何有效推進(jìn)城投公司轉型發(fā)展？除了積極爭取地方政府支持外，加快內部的整合重組成為一個(gè)重要路徑，讓專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事，可以充分提高資產(chǎn)的運營(yíng)效率，提升業(yè)務(wù)的競爭力、資產(chǎn)的價(jià)值性和人才的能動(dòng)性，重塑企業(yè)的核心競爭力。
2、內部?jì)?yōu)化重組是推動(dòng)公司規范化管理的基礎
內部?jì)?yōu)化重組是重塑企業(yè)內部管理的基礎?，F代咨詢(xún)顧問(wèn)團隊在調研省屬、市屬、縣（區）屬以及開(kāi)發(fā)區城投的過(guò)程中發(fā)現，城投公司內部交叉持股、管理權屬混亂、跨層級兼職兼任的問(wèn)題是普遍存在的。這些問(wèn)題的存在使得城投公司內部的管理條線(xiàn)變得復雜，明顯加劇了城投公司的管理難度。實(shí)際上，這些問(wèn)題背后的重要因素之一就是公司內部資產(chǎn)、業(yè)務(wù)的錯配。城投公司的內部?jì)?yōu)化重組是其內部變革調整的關(guān)鍵行為，必然會(huì )遇到打破既有的管理習慣、利益關(guān)系等阻礙，但是，要想提高城投公司的現代化管理水平，建立現代化的產(chǎn)權關(guān)系，就必須要通過(guò)內部資源的優(yōu)化配置，實(shí)現管理體系的再造提升。
思考三：城投公司內部?jì)?yōu)化重組應該關(guān)注些什么？
一個(gè)前提：內部重組之前，一定要搞清楚家底
經(jīng)過(guò)前兩輪的資產(chǎn)整合，城投公司內部的資產(chǎn)與債務(wù)狀況比較復雜，全面摸清家底是內部?jì)?yōu)化重組的第一步，也是后續整合資源、盤(pán)活資產(chǎn)、劃分業(yè)務(wù)類(lèi)型的基礎。需要系統地進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，理清母公司及權屬公司的股權結構、資產(chǎn)數量、資產(chǎn)種類(lèi)、資產(chǎn)權屬、遺留問(wèn)題、業(yè)務(wù)狀況、債務(wù)情況等，按照資產(chǎn)屬性進(jìn)行歸類(lèi)，形成資產(chǎn)和負債的內部管理清單。在實(shí)際的操作過(guò)程中，為了更加高效地推動(dòng)內部?jì)?yōu)化重組，同時(shí)需要對企業(yè)內部的管理系統進(jìn)行梳理，包括關(guān)鍵制度流程、組織架構、人員結構、薪酬體系等。
一個(gè)原則：合法合規，充分考量幾個(gè)限定性條件
城投的資產(chǎn)和負債往往涉及到諸多歷史遺留、產(chǎn)權不清、權證不全等問(wèn)題，有些代管資產(chǎn)并沒(méi)有實(shí)際的管理權限。這就需要在合法合規的原則和底線(xiàn)下，統籌考慮公司經(jīng)營(yíng)和融資需要，在滿(mǎn)足保障債權人利益、稅費成本最少、業(yè)務(wù)協(xié)同效果最優(yōu)、不產(chǎn)生人事動(dòng)蕩等條件下，根據實(shí)際情況選擇適合的資產(chǎn)注入方式，比如劃撥、轉讓、回購等。這個(gè)過(guò)程往往需要外部專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)機構、資產(chǎn)評估機構、法律機構在資產(chǎn)評估、合規性評估等方面外腦支持，以保障合法合規性。
一個(gè)手段：分類(lèi)分批，把握節奏
為保障內部?jì)?yōu)化重組有序實(shí)施，需要按照“同業(yè)歸并、精簡(jiǎn)高效、兼并重組、增強實(shí)力”的要求總體推進(jìn)業(yè)務(wù)板塊的布局重構，同時(shí)考慮效率和可操作性。一般需要根據公司層級、業(yè)務(wù)、資產(chǎn)狀況，針對性調整，分類(lèi)分批，并結合各個(gè)標的性公司的實(shí)際狀況、關(guān)鍵訴求注意內部?jì)?yōu)化重組的節奏。
一是壯大一批：優(yōu)先考慮做大做強母公司、關(guān)鍵權屬公司以及重資產(chǎn)權屬公司，形成集團公司的核心競爭力，盡快發(fā)揮其價(jià)值。
二是混改一批：在適合的時(shí)機，優(yōu)先考慮市場(chǎng)化程度較高的關(guān)鍵權屬公司，通過(guò)適度的混改引戰，導入活水，為內部?jì)?yōu)化重組錦上添花。
三是注銷(xiāo)一批：針對債務(wù)問(wèn)題重、業(yè)務(wù)同質(zhì)化、發(fā)展潛力弱、重要性較低的權屬公司，優(yōu)先考慮淘汰并逐步有序實(shí)施。同時(shí)，將其優(yōu)質(zhì)資源整合至擬打造的主體，發(fā)揮資源集聚效應。
一個(gè)保障：建立合理的配套措施，穩扎穩打
考慮到城投內外部涉及到的歷史遺留問(wèn)題較多、利益關(guān)系往往復雜，加上變革本身就是傷筋動(dòng)骨的大事，為保障內部?jì)?yōu)化重組順利實(shí)施，需要一系列的配套措施支持來(lái)清除障礙。比如：外部需要聘請專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)機構、資產(chǎn)評估機構、法律機構提供支持，內部需要對人事變動(dòng)、制度調整、業(yè)務(wù)調整、項目調整等進(jìn)行過(guò)渡期管理和控制。歷來(lái)變革，一招不慎即滿(mǎn)盤(pán)皆輸，這就需要步步為營(yíng)，穩扎穩打，內外一盤(pán)棋保證內部?jì)?yōu)化重組平穩過(guò)渡。
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